據**知識產權組織(WIPO)統計,中國通過《專利合作條約》(PCT)提交的**專利申請增速已連續多年位居**_。

此外,中國企業在PCT的**專利申請中也名列前茅。作為企業的知識產權部門,如何實現從成本中心向利潤中心的轉變?

一些企業認為,其實實體產業的效益比較好,對專利實現的利潤相對缺乏關注,因此這些企業對知識產權部門的壓力較小。在這類企業中,知識產權部門可以更加注意市場的安全,即確保其技術不被復制,并盡量減少可能的知識產權風險。

但是,對于一些在知識產權方面投入了大量資金并取得了知識產權優勢的企業來說,如果能夠實現知識產權部門由成本中心向利潤中心的轉變,就可以擴大自身優勢,實現利潤_化。

對于大多數創新型中小企業來說,這種轉型更為重要,因為其競爭優勢在于技術創新,而知識產權的貨幣化是實現創新優勢的捷徑。

在實現從成本中心向利潤中心轉變的方法上,擁有多年為創新型企業提供知識產權服務經驗的專利知識產權咨詢公司給出了“知識產權生命周期戰略”的答案。

在這一戰略中,企業的_步是評估其市場和技術。因為是在提供訴訟或許可服務的過程中發現的,所以可以被他人使用的專利通常具有申請時間較早的特點。

這類專利在技術發展初期就已經申請,大部分是穩定的,失效的可能性較小。這種專利設計的技術思路一般比較簡單,因為只有在簡單的技術被業界采納和推廣后,才有可能繼續發展,同時也更容易找到侵權的證據。

一項專利往往不能形成對技術的嚴格保護。只有經過一系列的規劃和布局,專利保護程度才能翻番,使侵權人無法啟動。因此,知識產權部門在進入一個行業、應用一項技術甚至推出一個產品之前,有必要對市場和技術進行詳細調查。

下一步是形成知識產權戰略。根據以往的調查結果,結合專利地圖分析、產品技術分析等數據,企業在對現有專利和技術進行匹配后,可以考慮制定自己的戰略,找出技術路線和發展方向,掌握主要競爭對手根據自己的選擇,然后根據信息,決定如何安排自己,制定知識產權戰略,在這一技術領域與競爭對手競爭,從而達到收取專利許可費的目的。

三是打造知識產權板塊,形成高質專利資產。即按照既定的策略申請或購買他人的專利。這一步的關鍵是對專利申請進行重新編寫和評估,根據企業的知識產權戰略選擇一個好的代理機構進行充分溝通和申請。

在這一時期,我們經常遇到現實與前期調查預測的矛盾,需要根據實際情況的發展調整應用策略和方向。

對于已經成功受理的專利申請,知識產權部門應當根據市場和技術的變化,不斷調整申請的保護范圍,以適應新的發展。對已成功購買的專利,企業應當進行相應的評估。購買前_掌握專利的相關使用證據,以保證物有所值。

專利雖然是無形財產,但其價值可以通過針對競爭對手產品的權利要求對比表清晰地反映和估算。許多具有一定知識產權管理經驗的企業形成了廣泛的專利并購網絡,與各種專利中介機構建立了聯系,將專利并購的觸角延伸到了各個領域。一旦有新的有價值的專利出售,企業就可以在_時間獲得信息并進行評估。

有了這些高質量的專利申請或自行購買,企業就可以進行第四步,即這些專利在企業的業務或市場份額中的應用拓展。

在此之前,企業首先要對自己的專利組合進行分析和評價,了解自己的背景,知道哪些產品可以被競爭對手使用,然后再進一步分析哪些技術或標準會使用自己的專利。

在此期間,部分企業還將分析上下游產品之間的關系,靈活選擇收取專利許可費的對象。

這一過程類似于目前流行的專利預警概念。重點是對競爭對手的產品及其上下游產品進行持續的監測和分析。我們可以在了解自己專利的基礎上,有目的地對他人產品進行拆解和逆向分析,尋找侵權證據,從而有效地利用我們掌握的專利保護企業的業務和市場份額。

第五步是實現專利的貨幣化,這也是知識產權部門由成本中心向利潤中心轉變的關鍵。

貨幣化通常包括許可和銷售。就專利授權而言,應選擇和評估銷售目標。同時,許可費還應考慮互動許可、知識產權投資折扣和內部許可帶來的潛在效益。雖然這些效益不能體現為直接效益,但知識產權部門應該讓企業了解其貨幣價值,因為專利銷售涉及資產處理,所以應該有一定的策略。

專利和股市一樣,也有市場。一些事件和政策會對他們產生影響。例如,由于幾家有名公司進行了大量的專利并購,專利價值近飆升。近年來,由于各國法律政策的變化,專利的價值趨于理性。